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矩阵式组织结构图是怎样的?

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  矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识,另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时,就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过,职能式结构强调纵向的信息沟通,而事业部式结构强调横向的信息流动,矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

  在实际操作中,这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难,因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目/产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能,但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责,他向职能经理索要适合的人力资源,在项目期间,这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

  与前两种结构不同,矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来,需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理,应该依据下面三个条件加以判断:

  条件一:产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

  条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

  条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

  根据上面的条件可以看出,提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司,这样的公司规模在几十人至上百人,咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队,例如财务咨询,生产、工程咨询,管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高,优秀的咨询顾问资源相对稀缺,而咨询公司没有统一的产品,需要根据客户的具体情况进行二次设计,每一个项目都是一个全新的产品,无法通过流水线作业完成。而且,产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。

  矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。

  高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托,鼓励职能经理和产品经理直接接触,共同解决问题,这将有助于信息共享和协调。

  矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。因此,职能和产品主管必须一起工作,解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧,这些都是矩阵管理的一部分。

  员工接受双重领导,经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令,形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系,他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

  矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品,例如新型飞机、宇宙火箭等。现在,矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用,最有代表性的公司要数“世界电器巨人?ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工,在每一个国家都采取矩阵式结构,将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点,又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品,开发市场与政府攻关,而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构,ABB在全球范围成立合资企业,每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司),但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报,也向全球业务经理汇报。通过这样的管理,ABB仍然作为一个有整体战略的公司,成为世界电气巨人。通过矩阵式结构,ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合,将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合,但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上,并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时,他们还开发新的信息管理系统,加强信息共享。即便这样,沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。

  矩阵式组织结构的优点是:能促进各部门、各层经理的合作与协调,在保持专业分工的同时加强联系和沟通;有利于把管理职能,产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑,为实现共同的利润目标合理配置资源。

  但这种模式的缺点在于:多重领导易导致低效率;协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。

  矩阵式组织结构是另一种十分常见的组织结构,其应用已有30多年,国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过。采用这种组织结构企业,会存在两条相互结合的划分职权的路线:职能与产品。其基本形式如图5所示。

  矩阵式组织结构的设计,目的在于要兼得职能式和产品式(项目式)职能划分的优点。因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型。同时,此种结构最为突出的特点,就是打破了单一指令系统的概念,而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。因此,矩阵式组织结构主要有如下优势和缺点。

  从上述这些特点,我们不能发现两种权力的平衡是这一组织结构的关键。很显然,在现实中无法存在绝对的平衡,因而在实际工作中就自然而然地产生出两种演化形式:职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人,后者则是以产品/项目负责人为主。

  无论是哪种演化形式,矩阵式组织结构都存在一个平衡问题。这不仅包括两种职权之间的平衡,也还包括矩阵中关键角色的平衡。因此,此种组织结构下的人力资源部,其定位就是致力于平衡。这种定位主要集中体现在以下两个方面。

  一是加强组织内部的沟通与人际关系引导。由于这种组织结构的信息量很大,信息流又很是复杂。因此,必须对所有员工进行正规化、专门化的训练,才能保证这种结构的正常运行。这样做,一方面是帮助员工更好地理解这种组织结构,更为有效地处理各种信息及二元权力模式下的困惑。另一方面,也是引导员工正确对待工作中发生的问题,减少冲突,防止有人对这种二元结构的不良利用。因此,人力资源部作为渗透到各个项目/产品的职能,应该定位于积极引导,推动开放沟通的角色。

  二是要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。由于矩阵式组织结构比单一职权结构复杂的多,因此,它的正常运转需要一系列的全新管理与执行技能,这也是关键矩阵角色不容忽视的作用。换句话说,关键矩阵角色的状态,直接决定着这种组织结构的成败。这些关键角色包括高层领导者、矩阵主管和有双重主管的员工。人力资源部通过自己的工作,必须确保这些关键角色由胜任者来承担,或是使之达到胜任的要求。